Infrastrukturmarken

Wer Zukunft baut, muss begeistern

Zusammenfassung

Infrastruktur braucht Marken. Ein Projektname sagt nur, was gebaut wird. Eine Marke verspricht, wofür gebaut wird. Sie gilt über das einzelne Projekt hinaus. Die Markenfrage steht deshalb am Anfang jedes Vorhabens, vor der Planung, vor der Kommunikation und vor der Beteiligung. Projekte, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, gehören in eine Markenfamilie, damit ihr Nutzen erkennbar wird. Das neue Infrastruktur-Zukunftsgesetz macht die Markenfrage dringlicher: Wer schneller planen und bauen darf, muss die Zustimmung, die bisher im Verfahren mitentstand, aus eigener Kraft gewinnen.

Einleitung

Infrastrukturprojekte tragen keine Namen, sondern Bezeichnungen. Sie werden aus technischer Sicht vergeben, wie es im Bedarfsplan, in der Genehmigung oder in der Ausschreibung steht. Ein Planungsabschnitt erhält seine Ziffer aus der Planfeststellung: 3.1. Manche Projekte heißen allein nach ihren Endpunkten. Ein Neubau wird in Nord, Mitte und Süd geteilt, teils mit unterschiedlichen Genehmigungsverfahren. Die verantwortliche Organisation nennt sich Vorhabenträger.

Hinter den Bezeichnungen steht ein System aus drei Logiken: Gesetz, Genehmigung, Vergabe. Der Bedarfsplan vergibt Nummern, die Planfeststellung Abschnittsziffern, die Ausschreibung Verkehrskosteneinheiten und Lose. Dazwischen liegen Korridore, benannt nach Buchstaben, Endpunkten oder historischen Strecken wie der Riedbahn.

Jede dieser Bezeichnungen ist fachlich richtig. Keine davon ist ein Markenname. Sie bezeichnen einen Vorgang. Sie sagen nichts darüber, welches Ziel ein Vorhaben verfolgt und wofür es steht.

Einige Vorhaben tragen inzwischen klingende Namen. Eine Stromtrasse heißt SuedLink. Das sieht nach Marke aus, ist aber keine. Es sind Projektnamen mit einem Logo, geschaffen für die Laufzeit des Projekts. Der Unterschied lässt sich prägnant zusammenfassen: Ein Name benennt, was gebaut wird. Eine Marke verspricht, wofür gebaut wird, und sie gilt über das einzelne Projekt hinaus. Diese Quasimarken zeigen, dass die Branche den Wert eines Namens erkannt hat. Allerdings hat sie noch nicht den Wert einer geführten Marke erkannt.

Die Markenfamilie ist bislang die seltene Ausnahme. Dabei steht kaum ein Vorhaben für sich allein. Meist verfolgen mehrere Projekte ein gemeinsames Ziel. Sie müssten deshalb nicht einzeln, sondern als Markenfamilie geführt werden. Erst die Markenfamilie macht wiedererkennbar, welchem Ziel das einzelne Projekt dient.

Das hat mit den zwei Fragen zu tun, die am Anfang eines Projekts gestellt werden. Erstens die planerische Frage: Wo, wie und wann wird gebaut? Zweitens die kommunikative Frage: Wie lässt sich durch frühzeitige Beteiligung Akzeptanz sichern? Beide dienen einem Ziel, und zwar der Beschleunigung des Vorhabens.

Eine zentrale Frage sollte ganz am Anfang stehen: Wofür stehen unsere Projekte insgesamt, und was trägt dieses eine dazu bei? Das ist eine Markenfrage. Sie setzt nur den festgestellten Bedarf voraus und liegt vor der Planung, vor der Kommunikation und vor der Beteiligung.

In der Infrastruktur hat diese Frage eine Besonderheit, die sie ins Zentrum der Markenarbeit rückt: Der Nutzen entsteht vielfach erst durch das Netz. Ein Streckenabschnitt, eine Trasse, ein Lückenschluss wirken im Zusammenspiel, und wer vor Ort betroffen ist, hat vom einzelnen Vorhaben oft wenig. Sein Sinn liegt in der Vernetzung, was für viele ein abstraktes Thema ist. Ein Name für ein einzelnes Vorhaben benennt das Bauwerk, nicht das Netz. Der Nutzen wird nicht sichtbar, er wird verbaut.

Für die Markenfamilie ist das Begründung und Anspruch zugleich: Sie muss die Vernetzung deutlich machen, in der die eigentliche Leistung der Infrastruktur liegt. Diese Markenfrage wird selten gestellt.

Dafür gibt es nachvollziehbare Gründe. Das Feld wird von Planungsrecht und Ingenieurwissen bestimmt. Was zählt, ist die technisch und rechtlich saubere Lösung. Und es gibt keinen Markt. Niemand wählt zwischen zwei Autobahnen. Ein Projekt beruht auf einem festgestellten Bedarf, nicht auf einer Nachfrage. Eine Marke scheint deshalb überflüssig zu sein.

Das Gegenteil aber ist richtig. Der Grund liegt in der fehlenden Wahl selbst. Ein Kunde, der einem Unternehmen nicht vertraut, kauft beim nächsten. Ein Anwohner, der einem Vorhaben nicht vertraut, kann nicht ausweichen. Die Trasse kommt, die Baustelle kommt, die Sperrung kommt. Ihm bleiben nur zwei Haltungen: Er trägt das Vorhaben mit, oder er stellt sich dagegen. Für welche er sich entscheidet, hängt wesentlich davon ab, ob er dem Vorhabenträger vertraut. Deshalb ist Vertrauen bei Infrastruktur wichtiger als in jedem anderen Markt. Vertrauen ist die Grundlage, auf der Menschen einem Vorhaben zustimmen, dem sie nicht ausweichen können.

Das Gesetz macht die Markenfrage dringlicher

Das Infrastruktur-Zukunftsgesetz ist beschlossen. Der Bundestag hat am 26. Juni 2026 zugestimmt, der Bundesrat am 10. Juli 2026. Das Gesetz erklärt zentrale Vorhaben zu Projekten von überragendem öffentlichem Interesse, macht Planfeststellungsverfahren digital und verkürzt Fristen und Verfahrensschritte. Sein Ziel ist klar: Deutschland soll schneller planen, genehmigen und bauen.

Im Gesetzgebungsverfahren gab es dagegen einen zentralen Einwand. Umweltverbände, Fachverbände und ein Teil der Sachverständigen warnten, dass verkürzte Verfahren die Beteiligung der Bürger einschränken und damit die Akzeptanz der Vorhaben gefährden. Dieser Einwand verdient einen genauen Blick, denn er beschreibt das Problem, das die Vorhabenträger von nun an lösen müssen.

Die förmliche Beteiligung hat bisher zwei Aufgaben erfüllt. Die erste ist juristisch: Sie sichert das Verfahren rechtlich ab. Die zweite Aufgabe soll Zustimmung erzeugen. Wer angehört wird, wer Einwendungen erheben kann, wer eine Erörterung erlebt, trägt ein Ergebnis eher mit, auch wenn es gegen ihn ausfällt. Die Forschung zur Verfahrensgerechtigkeit belegt diesen Zusammenhang: Menschen akzeptieren Entscheidungen eher, wenn sie das Verfahren als transparent erleben.

Das Gesetz verkürzt diese Beteiligung. Es regelt die juristische Aufgabe neu. Für die Zustimmung enthält es allerdings nichts. Sie entsteht künftig seltener im Verfahren, deshalb muss sie außerhalb des Verfahrens stattfinden. Und dafür ist niemand zuständig außer dem Vorhabenträger selbst.

Genau deshalb erhöht das Gesetz den Bedarf an Markenstrategien. Ein Vorhabenträger, der schneller bauen darf, muss die Zustimmung, die das lange Verfahren bisher miterzeugt hat, aus eigener Kraft gewinnen: mit einer klaren Position, einem glaubwürdigen Versprechen und einer Beteiligung, die überzeugt, obwohl sie kürzer ist. Das ist keine Kommunikationsaufgabe am Rande, sondern Markenführung.

Was Verzögerung kostet

Marke gilt in der Branche als weiches Thema. Dabei lässt sich ihr Nutzen beziffern, gerade weil sich die Kosten der Verzögerung genau benennen lassen.

Jedes verlorene Jahr verteuert ein Vorhaben. Die Baupreise steigen. Planungsteams bleiben gebunden und fehlen im nächsten Projekt. Kapital liegt bereit, ohne Ertrag zu bringen. Schon eine Preissteigerung von fünf Prozent bedeutet bei einem Vorhaben von 500 Millionen Euro Mehrkosten von 25 Millionen Euro je verlorenem Jahr.

Eine Marke beschleunigt weder eine Genehmigung noch eine Baustelle. Sie wirkt an einer anderen Stelle: bei den Menschen, deren Entscheidungen ein Vorhaben aufhalten können. Ob jemand eine Einwendung schreibt, ob ein Verband klagt, ob eine Gemeinde blockiert oder mitzieht: Das sind Entscheidungen. Sie fallen nicht nur nach der Rechtslage. Sie fallen auch danach, ob die Menschen dem Vorhabenträger zutrauen, transparent mit ihnen umzugehen, und ob sie verstehen, was ihnen das Vorhaben bringt. Auf dieses Zutrauen und dieses Verständnis wirkt die Marke.

Zustimmung ist also keine Stimmungsfrage, sondern eine Investitionsgröße. Jeder Konflikt, der nicht entsteht, und jede Klage, die nicht eingereicht wird, spart Zeit, und diese Zeit lässt sich in Geld umrechnen. Gemessen daran ist der Aufwand für Markenarbeit klein.

Reputation wächst mit jedem Projekt

Ein Vorhabenträger plant und baut nicht ein Projekt, sondern viele: Die Autobahn GmbH des Bundes betreut das gesamte Autobahnnetz, die DB InfraGO baut an Hunderten Stellen zugleich. Jedes einzelne Vorhaben bringt den Träger mit denselben Anspruchsgruppen in Kontakt: mit Anwohnern und Gegnern, mit Kommunen, Ländern und Politik, ebenso mit Auftragnehmern, Fachkräften und Medien. Bei jedem Projekt entscheidet sich, wie diese Gruppen über ihn denken.

Diese Wiederholung ist der eigentliche Vorteil der Branche. Andere Unternehmen geben viel Geld aus, um mit ihren Zielgruppen überhaupt in Kontakt zu kommen. Ein Vorhabenträger bekommt diesen Kontakt durch seine Arbeit, immer wieder, über Jahrzehnte, mit denselben Gruppen. Genutzt wird dieser Vorteil selten. Dabei sind es hochprofessionelle Unternehmen, deren Kompetenz und Projekterfahrung sich unmittelbar in Ansehen übersetzen ließen.

Ohne Marke bleibt jede Beteiligung Taktik. Sie sichert vielleicht die Zustimmung für dieses eine Projekt. Einen Ruf, der dem nächsten Projekt vorausgeht, schafft sie nicht. Der Grund: Kommunikation wirkt nur, solange sie läuft. Eine Marke trägt das Vertrauen aus dem letzten Projekt in das nächste. Kommunikation wird verbraucht, aber eine Marke wird übertragen.

Auch private Akteure stehen vor dieser Aufgabe

Am dringendsten stellt sich die Markenfrage den Vorhabenträgern der öffentlichen Hand. Sie stellt sich aber genauso den privaten Akteuren der Infrastruktur, und zwar aus denselben Gründen: Auch sie bauen wiederholt, auch sie treffen immer wieder auf dieselben Anspruchsgruppen, und auch ihre Vorhaben stehen und fallen mit der Zustimmung vor Ort.

Die Übertragungsnetzbetreiber TenneT, Amprion, 50Hertz und TransnetBW führen ihre Trassen durch Hunderte Gemeinden. Sie geben den Trassen Namen und betreiben aufwendige Bürgerdialoge. Was fehlt, ist das übergreifende Versprechen, das diese Projekte verbindet. Deshalb beginnt jede neue Trasse beim Vertrauen wieder von vorne, obwohl derselbe Netzbetreiber sie baut.

Für Projektentwickler von Wind- und Solarparks entscheidet die Zustimmung vor Ort über jedes einzelne Vorhaben: im Gemeinderat, bei den Flächeneigentümern, unter den Anwohnern. Ein Entwickler, der beim letzten Park gehalten hat, was er zugesagt hat, gewinnt den nächsten leichter.

Für Investoren ist Akzeptanz eine Bewertungsfrage. Wer ein Infrastrukturprojekt finanziert, kauft dessen Akzeptanzrisiko mit, denn jede Verzögerung durch Widerstand schmälert die Rendite. Ein Träger, dem die Menschen vertrauen, senkt dieses Risiko. Deshalb gehört die Markenfrage in jede Due Diligence eines Infrastrukturinvestments.

In der Immobilienwirtschaft tragen neue Quartiere seit Langem eigene Namen, von der HafenCity in Hamburg bis King's Cross in London. Doch bei genauem Hinsehen werden auch diese Namen meist nur für die Entwicklungs- und Vermarktungsphase geführt, nicht als dauerhaftes Versprechen. Die Branche hat den Wert des Namens erkannt. Der Schritt vom Namen zur geführten Marke steht auch hier noch aus.

Für alle gilt dieselbe Logik. Wer wiederholt baut, kann einen Ruf aufbauen. Wer nur Namen vergibt, verschenkt ihn.

Die drei Ebenen der Markenarchitektur

Ein einzelnes Projekt gut zu positionieren, reicht nicht. Damit die vielen Projekte eines Vorhabenträgers zusammenwirken, brauchen sie eine gemeinsame Ordnung: eine Markenarchitektur. Sie ist die Form, in der aus vielen Projekten eine Markenfamilie wird. Wir beschreiben sie von unten nach oben, vom einzelnen Vorhaben bis zum Unternehmen.

Die Projektmarke ist die Basis. Sie steht für das einzelne Vorhaben an seinem Ort. Hier begegnen Menschen dem Vorhaben, hier entstehen Zustimmung oder Widerstand. Deshalb braucht jedes Projekt eine Antwort darauf, was es welcher Anspruchsgruppe bringt. Für sich allein steht es dabei nicht. Es trägt das Versprechen seines Trägers dorthin, wo Menschen betroffen sind.

Die Programmmarke liegt darüber. Nicht jedes Projekt ist ein Programm. Aber wo mehrere Vorhaben demselben Zweck dienen, gehören sie unter ein gemeinsames Versprechen. Die Generalsanierung der Deutschen Bahn ist ein solches Programm, der Grand Paris Express ist eines. Ein Programm hat einen Absender, ein Ziel und ein Ende. Deshalb lässt es sich führen wie eine Marke. Und der Träger kann Vertrauen von einem Vorhaben zum nächsten übertragen: Was das erste gewinnt, kommt dem zweiten schon vor Beginn zugute.

Die Unternehmensmarke steht an der Spitze. Sie ist die Marke des Vorhabenträgers und steht für das, was er bei jedem Projekt verspricht. Wer Professionalität verspricht, verspricht nichts, weil niemand das Gegenteil erwarten würde. Wer sagt, was kommt, und hält, was er sagt, gibt ein Versprechen, weil es sich überprüfen lässt.

Aus dieser Ordnung folgt eine klare Regel. Ein Vorhabenträger sollte seine Projekte nicht einzeln positionieren und kommunizieren. Sonst beginnt er jedes Mal von vorne, und nichts wächst zusammen. In einer Architektur stützt ein Projekt das nächste. Ein gelungenes Vorhaben schafft Vertrauen für ein neues Projekt.

Das gilt in beide Richtungen. Was einem Projekt geschieht, geschieht auch dem Programm und dem Unternehmen. Der Berliner Flughafen hat über Jahre den Ruf deutscher Großprojekte geprägt. In Großbritannien hat HS2 das Ansehen großer Bahnvorhaben mit beschädigt. Wer seine Projekte verbindet, verbindet auch ihre Risiken. Das ist der Grund dafür, jedes Versprechen so zu wählen, dass es sich einlösen lässt.

Deshalb entsteht Marke hier nicht durch Kommunikation. Sie entsteht durch Organisation. Wer verspricht, dass Termine eingehalten werden, muss seine Planung und seine Bauausführung daran ausrichten. Wer Rücksicht auf Anwohner verspricht, muss diese Rücksicht in die Ausschreibung schreiben und beim Auftragnehmer durchsetzen. Markenführung ist eine Organisations- und Führungsaufgabe.

Drei Instrumente

Drei Instrumente der Markenführung machen die Aufgabe greifbar.

Zielgruppensegmentierung. Es gibt nicht den Bürger oder die Bürgerin. Es gibt Betroffene, organisierte Gegner, Begünstigte und die indifferente Mehrheit. Jede Gruppe hat eigene Interessen und eigene Fragen. Wer sie unterscheidet, kann jede von ihnen richtig ansprechen. Und er erreicht diejenige Mehrheit, die zu keiner Veranstaltung kommt und am Ende doch mitentscheidet, ob ein Vorhaben getragen wird.

Positionierung. Ein Vorhaben braucht eine Antwort darauf, wofür es steht. Dass gebaut werden muss, ist keine. Positionen, die pauschal Zukunft, Verbindung oder Fortschritt versprechen, sind es ebenso wenig. Sie passen auf jedes Projekt und verpflichten zu nichts.

Eine Position wird nicht erfunden, sie wird abgeleitet. Die Quelle ist der nachprüfbare, erlebbare Nutzen des Vorhabens. Wie viel Zeit spart wer? Wird die Versorgung verbessert? Welche Ortsdurchfahrt wird frei? Welche Kapazität entsteht, und für wen? Dazu gehört die Kehrseite. Jedes Vorhaben bringt nicht nur Nutzen, sondern auch Belastungen: Lärm in der Bauzeit, eine veränderte Landschaft, eine Trasse vor dem Fenster. Wer beides benennt, schafft Vertrauen. Wer nur den Nutzen hervorhebt, macht Werbung.

Storyline. Ein Projekt dauert Jahre. Ohne eine durchgehende Erzählung zerfällt es in einzelne Meldungen. Eine Storyline verbindet Planung, Bau und Betrieb zu einem Bild, das über die gesamte Laufzeit trägt. Wer sie nicht führt, überlässt sie den Gegnern, die ihre eigene führen.

Beteiligung ist der Kontaktpunkt

Viele Vorhabenträger behandeln Bürgerbeteiligung als rechtliche Pflichtübung. Tatsächlich ist sie der wichtigste Kontaktpunkt des Vorhabens. Hier begegnen Menschen dem Vorhabenträger persönlich, hier bewährt sich sein Versprechen, oder es scheitert. Im Markenmanagement entscheiden genau solche Kontaktpunkte über den Ruf einer Marke. Bei Infrastruktur ist die Beteiligung dieser Punkt.

Ob sie wirkt, entscheidet sich in Details. Werden Menschen früh gefragt oder erst, wenn alles feststeht? Erhalten sie schlüssige Antworten oder Textbausteine? Werden sie abgefertigt oder ernst genommen? Jede dieser Erfahrungen prägt das Vertrauen in das Vorhaben und in seinen Träger.

In den Beteiligungskonzepten der Branche spielt dieser Zusammenhang bisher kaum eine Rolle. Dabei verändert er die Aufgabe von Grund auf. Wer Beteiligung als Pflicht sieht, will sie hinter sich bringen. Wer sie als Kontaktpunkt seiner Marke versteht, gestaltet sie so, dass Vertrauen entsteht. So wird aus einer Pflicht das stärkste Mittel, Zustimmung zu gewinnen. Und je kürzer die Verfahren werden, desto mehr kommt es auf die Qualität jedes einzelnen Kontakts an.

Überzeugen heißt, sich festzulegen

In der Beteiligungspraxis gilt ein ungeschriebenes Ideal: Dialoge sollen offen, transparent und ergebnisoffen sein. Der Wirklichkeit entspricht das selten. Ob ein Vorhaben kommt, ist meist längst entschieden, durch Bedarfspläne, Gesetze und Beschlüsse. Offen ist das Wie: die Trasse, die Gestaltung, der Schutz der Anwohner, der Zeitplan. Wer Ergebnisoffenheit verspricht, wo es sie nicht gibt, verliert genau das Vertrauen, das er gewinnen will.

Dahinter liegt ein Missverständnis über die Akzeptanz. Den Gegnern eines Vorhabens geht es nicht um Akzeptanz. Sie vertreten Interessen, ökologische, wirtschaftliche oder lokale, und sie tun das mit den Mitteln der Überzeugung: mit klaren Positionen, mit Geschichten, mit Bildern. Das ist legitim. Genauso legitim ist es, wenn ein Vorhabenträger seine Interessen vertritt und sein Vorhaben durchsetzen will. Um Moral geht es dabei auf keiner der beiden Seiten, sondern um Interessen.

Entscheidend ist das Mittel. Wer Druck spürt, wehrt sich, und dafür stehen ihm wirksame Wege offen: die Einwendung, die Klage, der politische Protest. Wer überzeugt wird, bekommt einen Grund, zuzustimmen. Akzeptanz ist das Ergebnis gelungener Überzeugung.

Überzeugung hat allerdings einen Preis. Sie bindet den, der überzeugt. Wer öffentlich sagt, was er liefert, kann danach nicht mehr beliebig entscheiden. Wer zusagt, dass ein Abschnitt im dritten Quartal fertig wird, wird im vierten daran gemessen. Eine Marke ist deshalb nicht nur ein Mittel gegen Widerstand. Sie ist eine Selbstverpflichtung.

Die Bauphase beweist, was die Planung verspricht

Die Bauphase ist meist die längste Phase eines Projekts. Zugleich ist sie die Phase, in der die Branche am meisten Ansehen verschenkt. In der Planung gibt ein Vorhaben ein Versprechen. Im Bau löst es dieses Versprechen ein. Ein eingelöstes Versprechen überzeugt stärker als jedes Argument.

Jetzt zählen der Fortschritt, den man verfolgen kann, die Kompetenz, die sich beweist, und die Termine, die eingehalten werden. Jeder gemeisterte Abschnitt zahlt auf die Unternehmensmarke ein.

Der übliche Reflex nutzt das kaum. Eine Pressemitteilung ist eine Meldung. Ein Spatenstich ist ein Foto. Beide sind schnell vergessen. Wer die Bauphase als Teil seiner Markenfamilie führt, macht aus jedem Meilenstein einen Baustein der Reputation.

Der Betrieb entscheidet zuletzt

Mit der Eröffnung endet das Projekt, nicht das Versprechen. Ein Bauwerk steht Jahrzehnte, und in dieser Zeit prüfen die Menschen täglich, ob eingetreten ist, was zugesagt war: an Verspätungen, an Sperrungen, an der Frage, ob die neue Strecke hält, was die Planung versprochen hat.

Der Betrieb ist deshalb kein Anhang des Projekts. Er ist der längste Beweis, den ein Vorhabenträger führen kann. Wer hier enttäuscht, entwertet nachträglich, was er in Planung und Bau aufgebaut hat, und belastet das nächste Vorhaben. Wer hier liefert, hat das stärkste Argument für alles, was danach kommt.

Vorhabenträger und Politik stehen füreinander ein

Ein Vorhabenträger steht nie allein. Hinter jedem Vorhaben steht die Politik. Bund und Länder stellen die Budgets bereit und schaffen die Gesetze, die schnelleres Planen und Bauen möglich machen. Das Infrastruktur-Zukunftsgesetz ist das jüngste Beispiel.

Diese Nähe hat Folgen für das Ansehen beider Seiten. Die Politik will zeigen, dass unter ihrer Verantwortung Infrastruktur entsteht und dass Termine und Budgets eingehalten werden. Ob das stimmt, zeigt sich nicht im Parlament, sondern auf der Baustelle. Den Nachweis erbringt der Vorhabenträger, mit seiner Arbeit. Jedes Projekt, das schnell gelingt und im Kostenrahmen bleibt, lässt auch die Politik gut dastehen. Und jede politische Unterstützung, jedes Budget und jedes Gesetz stärkt die Position des Vorhabenträgers. Beide gewinnen und verlieren gemeinsam.

Drei Einwände

„Wir geben kein Steuergeld für Marketing aus.“ Der Einwand ist verständlich. Er beruht aber auf einer falschen Annahme: dass Markenführung zusätzliches Geld kostet. Budgets für Kommunikation, Beteiligung, Bürgerinformation und Öffentlichkeitsarbeit existieren bereits in jedem größeren Vorhaben. Sie werden nur nicht auf ein gemeinsames Versprechen ausgerichtet. Die Frage lautet deshalb nicht, ob dieses Geld ausgegeben wird, sondern ob es wirkt. Und ein verlorenes Baujahr kostet ein Vielfaches davon.

„Wir haben eine Kommunikationsabteilung.“ Kommunikation setzt um, was entschieden ist. Markenführung entscheidet. Die Frage, wofür ein Vorhabenträger steht, kann keine Pressestelle beantworten, weil die Antwort Folgen für Planung, Vergabe und Termine hat. Wer sie an die Kommunikation delegiert, bekommt Kampagnen und Einzelmaßnahmen statt Führung. Deshalb gehört diese Entscheidung in die Geschäftsführung.

„Eine Marke löst keinen Trassenkonflikt.“ Richtig. Der Konflikt um eine Trasse ist ein Interessenkonflikt, und der bleibt. Eine Marke entscheidet darüber, wie er geführt wird und was nach ihm übrig bleibt. Auch wer unterliegt, trägt ein Ergebnis eher mit, wenn er jederzeit wusste, woran er ist. Genau darauf zielt Markenarbeit, und genau dort entscheidet sich, ob aus einem Widerspruch eine Klage wird.

Ein Zukunftsversprechen

Es gab eine Zeit, in der Infrastruktur Fortschritt bedeutete. Die ersten Eisenbahnen zogen Schaulustige an, Brücken wurden zu Postkartenmotiven, Einweihungen waren Volksfeste. Ein Bauwerk war ein Versprechen für die Zukunft. Diese Faszination und Begeisterung sind nicht verschwunden, sie wurden verschüttet. Jahrzehnte des Sanierungsstaus haben Infrastruktur vom Zukunftsversprechen zur Reparatur der Vergangenheit gemacht. Damit stehen Infrastrukturvorhaben regelmäßig in der Defensive. Aber das Interesse ist immer noch da. Was fehlt, ist eine Führung, die den verlorenen Faden wieder aufnimmt.

Genau das ist die Aufgabe der Marke. Ihre Kraft liegt nicht darin, Widerstände abzubauen. Sie liegt darin, ein Versprechen zu geben und es vor aller Augen einzulösen. Akzeptanz ist die Untergrenze. Darüber liegen Zustimmung, Stolz, Vorfreude und Begeisterung.

Was daraus folgt

Ein Infrastrukturvorhaben ist ein Markenprojekt über seinen gesamten Lebenszyklus. In der Planung gewinnt der Vorhabenträger Vertrauen, in der Beteiligung und mit den Instrumenten der Markenführung. Im Bau festigt er es, indem er sein Versprechen einlöst. Im Betrieb beweist er es über Jahrzehnte. Über viele Projekte hinweg fügt sich das zu einer Architektur aus Projekt-, Programm- und Unternehmensmarken. Und zusammen mit der Politik wird aus dieser Reputation ein Gewinn für beide Seiten.

Literatur und Projekte

Infrastrukturmarken haben Vordenker und Vorbilder. Die wichtigsten lassen sich den drei Ebenen der Markenarchitektur zuordnen.

Zur Projektmarke ist die Literatur am weitesten, vor allem die angelsächsische. Stefan Olander und Anne Landin zeigten 2008, wie stark Ruf und Medienbild über den Verlauf eines Vorhabens entscheiden. Johan Ninan, Stewart Clegg und Ashwin Mahalingam zeigten 2019 am Beispiel eines indischen Metroprojekts, wie die Marke eines Vorhabens über soziale Medien Zustimmung und Goodwill aufbaut. Ninan und Sergeeva beschrieben 2021 wie Befürworter und Gegner mit denselben Mitteln um die Deutung eines Projekts kämpfen. Ein Jahr später zeigten sie, mit welchen Instrumenten sich Erzählungen gegenüber externen Anspruchsgruppen gezielt einsetzen lassen. Und Sam McLeod erklärte 2023, warum das wirkt: Große Projekte stiften neben ihrem messbaren Nutzen einen zweiten Nutzen: Identität und Bedeutung. Bent Flyvbjerg hat 2014 beschrieben, woraus große Vorhaben ihre Faszination beziehen: aus dem Erhabenen, der Anziehungskraft des Großen, die Ingenieure, Politiker und Öffentlichkeit gleichermaßen ergreift.

Für die Programmmarke ist Paris ein Lehrstück. Der Grand Paris Express bündelt rund 200 Kilometer neue Metro und 68 Bahnhöfe unter einem einzigen Versprechen und einer einzigen Marke. Diese Marke ist kein Schaufenster, in dem alle Beteiligten ihr Logo zeigen. Sie ist ein Dach, weil sie ein Versprechen ist. Eine gemeinsame Charta gibt allen Bahnhöfen eine architektonische Familienähnlichkeit, das Leitsystem von Ruedi Baur und das Mobiliar von Patrick Jouin verbinden sie, ein Kunstprogramm erzählt ihre gemeinsame Geschichte. Die Cité de l'architecture et du patrimoine hat dem neuen Netz 2023 eine eigene Ausstellung gewidmet, deren Katalog dieses Gestaltungsprogramm dokumentiert. In London zeigt Transport for London, wie ein Programm nach seinem Abschluss weiterlebt: Als Crossrail fertig war, ging das Projekt als Elizabeth Line in die bestehende Markenfamilie ein und trug vom ersten Tag an deren Vertrauen. Beim deutschen Stromnetzausbau tragen die großen Trassen wie SuedLink zwar eigene Namen, ein gemeinsames Programm mit einem gemeinsamen Versprechen gibt es nicht.

Für die Unternehmensmarke liefert Paris die Fortsetzung. 2023 wurde der Träger des Grand Paris Express per Gesetz umbenannt: Aus der Société du Grand Paris wurde die Société des grands projets, zuständig für große Verkehrsvorhaben im ganzen Land. Aus dem Träger eines Programms wurde der Träger vieler Programme, und der Name vollzieht diesen Schritt nach. Wie eine Projektorganisation ihre Identität erzählt und über Jahre stabil hält, zeigen Natalya Sergeeva und Johan Ninan in „Narratives in Megaprojects“ (2023), unter anderem am Londoner Großprojekt Thames Tideway.

Und die deutschsprachige Forschung? Sie hat die Akzeptanz von Großprojekten gründlich beschrieben, von der Projektkommunikation bis zur Beteiligung. Aber sie argumentiert von der Kommunikation her. Markenfragen spielen keine Rolle.  

Zum Gesetz

Bundesministerium für Verkehr, Infopapier zum Infrastruktur-Zukunftsgesetz: https://www.bmv.de/SharedDocs/DE/Artikel/StV/Strassenverkehr/infopapier-infrastruktur-zukunftsgesetz.html

Bundesrat, Plenarsitzung am 10. Juli 2026 (TOP 5): https://www.bundesrat.de/DE/plenum/bundesrat-kompakt/26/1067/1067-pk.html

Deutscher Bundestag, Beschluss vom 26. Juni 2026: https://www.bundestag.de/dokumente/textarchiv/2026/kw26-de-infrastruktur-zukunftsgesetz-1184312

Literaturverzeichnis

Jasper Eshuis, Erik-Hans Klijn: Branding in Governance and Public Management. Routledge, London 2012.

Bent Flyvbjerg: What You Should Know About Megaprojects and Why. An Overview. Project Management Journal 45 (2014), Heft 2, S. 6-19.

E. Allan Lind, Tom R. Tyler: The Social Psychology of Procedural Justice. Plenum Press, New York 1988.

Sam McLeod: Rethinking public infrastructure megaproject performance. Theorizing alternative benefits, and the need for open science in project research. Project Leadership and Society 4 (2023), Artikel 100080.

Métro ! Le Grand Paris en mouvement. Katalog zur Ausstellung in der Cité de l'architecture et du patrimoine. Éditions de la Réunion des musées nationaux, Paris 2023.

Johan Ninan, Stewart Clegg, Ashwin Mahalingam: Branding and governmentality for infrastructure megaprojects. The role of social media. International Journal of Project Management 37 (2019), Heft 1, S. 59-72.

Johan Ninan, Natalya Sergeeva: Labyrinth of labels. Narrative constructions of promoters and protesters in megaprojects. International Journal of Project Management 39 (2021), Heft 5, S. 496-506.

Johan Ninan, Natalya Sergeeva: Mobilizing megaproject narratives for external stakeholders. A study of narrative instruments and processes. Project Management Journal 53 (2022), Heft 5, S. 520-540.

Stefan Olander, Anne Landin: A comparative study of factors affecting the external stakeholder management process. Construction Management and Economics 26 (2008), Heft 6, S. 553-561.

Natalya Sergeeva, Johan Ninan: Narratives in Megaprojects. Routledge, London 2023.

Foto: Klaus Lintemeier, Caverne du Pont Neuf, 07/26