Markengetriebene Transformation und die Grenzen des Verhaltensansatzes

Markenarchitektur und Markenfamilie - Teil 1

Zusammenfassung

Transformationen scheitern selten an der Strategie und fast immer an der Umsetzung. Die Marke gilt zunehmend als Hebel, der Wandel tragen kann. Wissenschaft und Beratungspraxis setzen dabei überwiegend auf den Verhaltensansatz. Sie wollen das Verhalten der Mitarbeitenden so verändern, dass diese die Marke leben.

In diesem Blogbeitrag sichten wir den Forschungsstand und die Angebote der wichtigsten Wettbewerber. Und wir trennen zwei Mechaniken: Der Verhaltensansatz wirkt über den Menschen. Der Architekturansatz wirkt über das Markensystem. In diesem Beitrag prüfen wir den verhaltensorientierten Weg und verwerfen ihn als Transformationshebel. Seine Verhaltensannahmen sind brüchig, seine Erfolgsmaße selbstreferenziell, seine Wirkung hält nur unter Dauerbeschallung. Die Grenzen dieses Wegs bilden den Ausgangspunkt für einen anderen Ansatz. Diesen stellen wir im folgenden Blogbeitrag vor: Hier zeigen wir, wie eine Markenfamilie zum Träger der Transformation wird.

Einleitung: Der Wandel und die Lücke

Wandel ist zum Dauerzustand geworden. Digitalisierung, neue Wettbewerber, veränderte Erwartungen von Kunden und Eigentümern zwingen Unternehmen, sich immer wieder neu auszurichten. Gleichzeitig ist seit Langem bekannt, dass ein großer Teil aller Veränderungsvorhaben die gesetzten Ziele verfehlt. In der Beratungspraxis kursiert seit Kotter die Faustregel, dass rund 70 Prozent aller Veränderungsprozesse scheitern (Kotter 1996). Empirisch belegt wurde diese Zahl nie, wie Hughes in einer vielbeachteten Analyse zeigt (Hughes 2011). Bemerkenswert bleibt sie trotzdem, denn eine ganze Beratungsindustrie begründet mit ihr den Bedarf an Verhaltensprogrammen. Unstrittig ist der Kern. Veränderungsvorhaben scheitern selten an der Analyse. Sie scheitern an Widerständen, an fehlender Orientierung und an der Lücke zwischen Strategiepapier und gelebter Praxis.

In dieser Lücke hat die Marke Konjunktur. Immer mehr Unternehmen begreifen die Marke nicht nur als Kommunikationsthema, sondern als Führungsinstrument, das Orientierung gibt und Wandel trägt. Wir formulieren das zugespitzt. Die Marke soll wieder zum Instrument der Unternehmensführung werden, und die Antwort darauf liegt nicht in noch kreativeren Kampagnen, sondern in konsequenter Vereinfachung und Fokussierung (Brand RE 2026).

Sobald man jedoch genauer hinsieht, zeigen sich zwei sehr verschiedene Vorstellungen davon, wie die Marke Transformation bewirkt. Die eine Vorstellung setzt beim Menschen an. Sie will das Verhalten der Mitarbeitenden so verändern, dass sie die Marke verkörpern. Die andere Vorstellung setzt bei den Beziehungen und Rollen im Markensystem an. Sie will die Markenfamilie so ordnen und verankern, dass jeder Bereich seine Rolle kennt und am Markt wirksam wird. Beide berufen sich auf die Marke. Sie meinen jedoch nicht dasselbe.

Dieser Beitrag arbeitet den Unterschied heraus. Es sichtet zuerst den Forschungsstand und die Angebote der wichtigsten Wettbewerber. Es zeigt dann die Grenzen des verhaltensorientierten Wegs. Und es beschreibt schließlich unseren Weg, die unternehmerische, familienbasierte Markenführung. Im Zentrum steht der Nutzen für das Unternehmen. Denn eine Transformation ist kein Selbstzweck. Sie muss den Kundenfokus erhöhen und den wirtschaftlichen Erfolg sichern.

Markengetriebene Transformation: Begriff und Grundidee

Markengetriebene Transformation bezeichnet den Versuch, organisatorischen Wandel mithilfe der Marke zu steuern. Die Grundidee ist bestechend. Eine Marke verdichtet, wofür ein Unternehmen steht. Sie ist ein gemeinsamer Bezugspunkt für innen und außen. Wer den Wandel an die Marke bindet, gibt ihm eine Richtung, die alle teilen können. Genau deshalb wird die Marke in jüngerer Zeit als positiver Treiber von Veränderung beschrieben, der Widerstand in Zustimmung wandeln kann (Biesalski/Kilian 2022).

Damit die Marke diese Rolle spielen kann, muss zunächst geklärt sein, was Markenführung überhaupt leistet. Wir trennen dafür scharf zwischen Markenführung und Marketing. Markenführung ist strategische Unternehmenssteuerung aus Marktsicht. Sie definiert, wofür ein Unternehmen steht und wie es sich differenziert. Marketing ist die operative und taktische Umsetzung durch Werbung, Kampagnen und Verkaufsförderung. Wer Markenverantwortung delegiert, erhält Marketing zurück, nicht Markenführung (Brand RE 2026). Markengetriebene Transformation ist deshalb eine Führungsaufgabe, keine Kampagnenaufgabe.

Dass diese Trennung so schwerfällt, zeigt schon die Sprache. Alle verfügbaren Begriffe, Branding, Brand Management, Markenführung, stammen aus den Disziplinen, die die Marke operativ bearbeiten, aus Werbung, Kommunikation und Design. Sie benennen eine Tätigkeit stromabwärts, nicht eine Funktion der Unternehmensführung. Selbst die Wissenschaft kam nur bis zur Brand Orientation, einer Haltung des Managements, nicht einem Organ der Organisation (Urde 1999; Urde et al. 2013). Für die Einheit, die über die Marke entscheidet und sie steuert, fehlt bis heute das Wort, im Deutschen wie im Englischen. Warum das so ist und was daraus folgt, behandeln wir in einem eigenen Beitrag.

Offen bleibt die entscheidende Frage. Über welchen Mechanismus wirkt die Marke im Wandel? Hier trennen sich die Wege. Der eine Weg führt über das Verhalten der Mitarbeitenden. Er will, dass Menschen die Marke verinnerlichen und im Kontakt mit Kunden verkörpern. Der andere Weg führt über die Markenfamilie. Er will, dass die Beziehungen zwischen den Marken und damit die Rollen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen neu geordnet und in den Bereichen verankert werden. Die folgende Sichtung zeigt, dass die Forschung den ersten Weg gut ausgeleuchtet hat, während der zweite Weg in der Transformationsdebatte unterbelichtet bleibt.

Forschungsstand und Wettbewerb

Identitätsbasierte Markenführung

Im deutschsprachigen Raum prägt seit den späten neunziger Jahren das Konzept der identitätsbasierten Markenführung die Diskussion (Meffert/Burmann 1996; Burmann et al. 2018). Es versteht die Marke von ihrer Identität her. Die Markenidentität ist das Selbstbild der Marke, das im Unternehmen entsteht. Aus ihr leitet sich das Markenimage ab, das Fremdbild bei den externen Zielgruppen. Der Ansatz verbindet damit zwei Perspektiven. Die Innenperspektive, also die Inside-out-Sicht, richtet den Blick auf die Mitarbeitenden, die die Marke tragen. Die Außenperspektive, die Outside-in-Sicht, richtet den Blick auf die Nachfrager, in deren Köpfen das Image entsteht (Burmann et al. 2018).

Für unsere Frage ist die Innenperspektive entscheidend. Die identitätsbasierte Markenführung betont, dass eine Marke nur dann glaubwürdig wird, wenn die Menschen im Unternehmen sie verinnerlichen. Die Marke wird damit zu einem inneren Programm, das Denken und Handeln formen soll. Dieser Gedanke ist die theoretische Wurzel der verhaltensorientierten Ansätze, die wir im nächsten Abschnitt betrachten.

Aus unserer Sicht ist dieser Ausgangspunkt der Konstruktionsfehler der Disziplin. Wer die Marke vom Selbstbild her denkt, institutionalisiert die Innenschau. Das Identitätskonstrukt nimmt alles auf, Herkunft, Werte, Persönlichkeit, Vision, und entscheidet nichts. Es lieferte die theoretische Lizenz für die Leitbild- und Purpose-Industrie, deren ethisch überladene Positionierungen am Kunden vorbeigehen und wirkungslos bleiben (Brand RE 2025). Bezeichnend ist, woran der Ansatz seinen Erfolg misst. Seine Wirkungsforschung erhebt Markenwissen, Commitment und Citizenship Behavior der Belegschaft, also Einstellungen der eigenen Mitarbeiter, nicht Marktanteile, Preise oder Erträge (Piehler et al. 2016). Eine Markentheorie, die ihren Erfolg im Inneren misst, kann den Markt nicht erklären. Als Grundlage markengetriebener Transformation verwerfen wir sie.

Behavioral Branding und Internal Branding

Aus der identitätsbasierten Markenführung ist eine breite Forschung zum markenkonsistenten Verhalten entstanden. Das einflussreichste deutschsprachige Werk trägt den programmatischen Untertitel, dass Mitarbeiterverhalten die Marke stärkt (Tomczak et al. 2012). Die Grundthese lautet, dass eine Marke nicht nur durch Produkte und Kommunikation entsteht, sondern auch durch das Verhalten aller Mitarbeitenden im Kontakt mit Kunden. Im Zentrum steht der Brand Behavior Funnel, der vom Markenwissen über das Markencommitment bis zum markenkonsistenten Verhalten führt. Mitarbeitende werden zu Markenbotschaftern, die das Markenversprechen im Moment der Wahrheit einlösen (Tomczak et al. 2012).

Der Führung kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Die Forschung unterscheidet markenorientierte transaktionale Führung, die Verhaltensstandards vorgibt und ihre Einhaltung überwacht, von markenorientierter transformationaler Führung, die eine begeisternde Markenvision artikuliert und Stolz auf die Marke weckt (Morhart et al. 2009). Nur wenn Führungskräfte sich selbst als Markenbotschafter verstehen, so die Annahme, gelingt es, das Verhalten der Belegschaft zu prägen (Henkel et al. 2007).

Eng verwandt ist das internationale Konzept des Internal Branding und die Idee, die Marke zu leben (Ind 2007; de Chernatony 2010; Vallaster/de Chernatony 2006). Internal Branding bezeichnet alle Anstrengungen, die Marke nach innen zu vermarkten, damit Mitarbeitende das Markenversprechen in Wirklichkeit übersetzen (Harris/de Chernatony 2001). Typische Instrumente sind Workshops, Markenfilme, Wertekarten, Botschafterprogramme und Engagement-Initiativen. Auch Esch hat diese Linie mit einem eigenen Werk zum Internal Branding gestärkt (Esch et al. 2014). Allen diesen Ansätzen ist ein Mechanismus gemeinsam. Sie setzen am Menschen an und wollen Einstellungen und Verhalten verändern, damit die Marke von innen heraus sichtbar wird. Wir fassen sie deshalb unter dem Begriff des Verhaltensansatzes zusammen.

„Change by Brand“: die Marke als Veränderungstreiber in der Praxis

Der Verhaltensansatz hat seinen Weg in die Beratungspraxis gefunden. Stellvertretend steht das Angebot von Biesalski & Company, das den Wandel über die Marke treibt (Biesalski/Kilian 2022). Die Argumentation ist klar. Weil rund 70 Prozent aller Veränderungsprozesse scheitern, braucht es einen positiven Treiber. Diesen Treiber sieht der Ansatz in der Marke, die als Dirigentin der Veränderung Widerstand in Motivation verwandelt. Der Mechanismus ist erneut verhaltensorientiert. Über Behavioral Branding wird die Marke in die Köpfe und Herzen der Mitarbeitenden gebracht, die als Markenbotschafter wirken. Parallel wird die Organisation zu einer kundenzentrierten Struktur weiterentwickelt (Biesalski/Kilian 2022).

Change by Brand ist damit Internal Branding unter neuem Etikett. Es erbt dessen Mechanik und dessen Schwächen und stützt seinen Bedarf auf die empirisch ungesicherte 70-Prozent-Zahl (Hughes 2011). Die Dirigentin der Veränderung ist ein schönes Bild und bleibt eine Kampagnenidee. Verhalten soll sich ändern, ohne dass Rollen, Anreize und Strukturen sich ändern. Warum das nicht trägt, zeigt der nächste Abschnitt.

Markenarchitektur und Markenportfolio

Eine zweite Forschungslinie betrachtet die Marke nicht als inneres Programm, sondern als System aufeinander bezogener Marken. Den Maßstab setzt David Aaker mit seiner Markenportfolio-Strategie (Aaker 2004; Aaker/Joachimsthaler 2000). Aaker beschreibt die Bausteine eines Portfolios, also Dachmarken, Submarken und endorsierte Marken, und ordnet ihre Beziehungen im Markenbeziehungs-Spektrum. Jede Marke erhält eine Rolle, etwa als strategische Marke, als Cash Cow oder als Silver Bullet. Aaker vergleicht das Portfolio mit einer Mannschaft, in der jede Marke eine klar definierte Aufgabe hat. Entscheidend ist sein Grundsatz, dass es nicht darum geht, Marken zu schützen, sondern ein Portfolio zu schaffen, das die Geschäftsstrategie trägt (Aaker 2004).

Im deutschsprachigen Raum hat vor allem Esch die Markenarchitektur geprägt (Esch 2018). Er unterscheidet das Branded House mit Dominanz der Unternehmensmarke vom House of Brands mit Dominanz der Produktmarken und beschreibt den Grundkonflikt zwischen Synergie und Eigenständigkeit (Esch & Company 2023). Daran schließt eine breite Praxis der Markenkonsolidierung an. Sie verdichtet das Portfolio auf wenige, starke Marken, konzentriert die Mittel und senkt die Komplexitätskosten. Die meistzitierten Belege sind Unilever, das sein Portfolio von rund 1.600 auf etwa 400 Marken kürzte (Kumar 2003), und Procter & Gamble, das von 170 auf 65 Marken reduzierte (Procter & Gamble 2014). In beiden Fällen wuchsen die verbliebenen Marken, weil das Budget je Marke stieg und die operative Komplexität sank. Konzentrierte Investitionen erzielen mehr Wirkung als zersplitterte Budgets (Brand RE 2026).

Die angelsächsische Empirie unterlegt diese Linie mit harten Befunden. Rao, Agarwal und Dahlhoff zeigen, dass die Wahl der Markenarchitektur mit dem immateriellen Unternehmenswert zusammenhängt (Rao et al. 2004). Morgan und Rego weisen nach, dass Umfang und Überlappung eines Portfolios Marketingeffizienz und Unternehmenserfolg messbar beeinflussen (Morgan/Rego 2009). Hsu, Fournier und Srinivasan belegen unterschiedliche Risiko- und Ertragsprofile von Branded House und House of Brands (Hsu et al. 2016). Architekturentscheidungen sind damit Wertentscheidungen.

Diese Forschungslinie liefert die Bausteine für einen anderen Weg der Transformation. Sie zeigt, dass die Beziehungen zwischen Marken und die Rollen der Marken über Wachstum entscheiden. Sie bleibt jedoch in der Regel auf die formale Ordnung des Portfolios beschränkt und behandelt die Organisation des Wandels als Randthema. Genau diese Lücke schließen wir, indem wir die Markenfamilie nicht nur ordnen, sondern in den Bereichen verankern.

Zwischenfazit: zwei Mechaniken

Der Forschungsstand lässt sich auf zwei Mechaniken verdichten. Der Verhaltensansatz wirkt über den Menschen. Er verändert Einstellungen und Verhalten, damit die Marke gelebt wird. Der Architekturansatz wirkt über das Markensystem. Er ordnet Beziehungen und Rollen, damit das Portfolio die Geschäftsstrategie trägt. Die Transformationsdebatte hat bislang vor allem den ersten Mechanismus ausgearbeitet und damit auf den schwächeren gesetzt.

Die Change-Forschung kennt diese Zweiteilung. Beer und Nohria unterscheiden eine Theorie E, die Wandel über Strukturen und wirtschaftlichen Wert steuert, von einer Theorie O, die ihn über Kultur und Verhalten entwickelt (Beer/Nohria 2000). Der Verhaltensansatz ist reine Theorie O. Der Familienansatz beginnt bei den Strukturen der Markenfamilie und erreicht das Verhalten als Folge, weil übernommene Rollen das Handeln prägen. Wir verbinden so die Stärke des zweiten Mechanismus mit der Frage der Umsetzung und machen daraus einen eigenständigen, unternehmerischen Weg der Transformation.

Warum der Verhaltensansatz als Transformationshebel scheitert

Der Verhaltensansatz hat einen legitimen Kernbereich. Im Service und im Handel kann er Standards im Kundenkontakt sichern. Als Hebel der Transformation scheitert er aus fünf Gründen.

Erstens setzt er am Symptom an, nicht an der Ursache. Er will das Verhalten von Menschen ändern, ohne die Rollen und Anreize zu ändern, in denen diese Menschen arbeiten. Wenn ein Geschäftsbereich seine eigene Submarke führt, seine eigenen Botschaften pflegt und an seinen eigenen Zielen gemessen wird, bewirkt auch das beste Botschafterprogramm wenig. Die Ursache der Reibung liegt in unklaren Rollen und gegenläufigen Anreizen, nicht im Mindset der Belegschaft. Diese Diagnose ist nicht neu. Beer, Eisenstat und Spector haben den Trugschluss programmatischer Veränderung bereits 1990 beschrieben. Trainings, Leitbilder und Kampagnen verändern wenig, weil individuelles Verhalten durch die Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen geformt wird, in denen Menschen arbeiten. Wer Verhalten ändern will, muss zuerst diese Ordnung ändern (Beer et al. 1990). Der Familienansatz steht in dieser Tradition und überträgt sie auf die Marke.

Zweitens ruht er auf einer brüchigen Verhaltensannahme. Der Brand Behavior Funnel unterstellt, dass Wissen Einstellungen formt und Einstellungen Verhalten steuern. Die Sozialpsychologie weiß seit über fünfzig Jahren, dass dieser Zusammenhang schwach ist (Wicker 1969). Menschen handeln nach Rollen, Anreizen und Situationen, nicht nach Schulungsinhalten. Der Funnel bricht an seiner ersten Stufe.

Drittens ist er aufwendig und nie fertig. Workshops, Markenfilme und Kampagnen erzeugen Aufmerksamkeit, die verblasst. Die Forschung weist selbst darauf hin, dass die Wirkung ohne ständige Wiederholung und ohne dauerhafte interne Kommunikation nachlässt (Henkel et al. 2007). Der Verhaltensansatz braucht deshalb fortlaufende Investitionen, ohne dass der wirtschaftliche Beitrag sichtbar wird. Ein Hebel, der nur wirkt, solange man ihn drückt, ist kein Hebel. Er ist ein Dauerprogramm.

Viertens läuft er an der Marktrealität vorbei. Er beginnt im Inneren, bei Werten und Haltungen. Damit wird die Marke zu einem nach innen gerichteten Leitbild, statt den Kundennutzen und den Geschäftszweck zu schärfen. Wir haben diese Gefahr unmissverständlich beschrieben. Statt marktorientierter Positionierungen formulieren Unternehmen ethische Leitbilder, die am Kunden vorbeigehen und wirkungslos bleiben (Brand RE 2025).

Fünftens ist er top-down. Eine Markenidentität wird zentral definiert und anschließend in die Organisation getragen. Das erzeugt Widerstand, weil die Bereiche etwas übernehmen sollen, das andere für sie entschieden haben. Gerade in Transformationen, in denen Vertrauen knapp ist, verstärkt ein solcher Top-down-Impuls die Abwehr, statt sie aufzulösen.

Diese fünf Gründe erklären, warum verhaltensorientierte Transformationen viel Energie binden und wenig bewegen. Sie sind kein Plädoyer für Nachbesserung, sondern für einen Wechsel des Hebels. Nicht beim einzelnen Verhalten ansetzen, sondern bei der Markenfamilie, die Rollen verteilt und Orientierung gibt.

Literatur- und Quellenverzeichnis

Aaker, D. A. (2004): Brand Portfolio Strategy. Creating Relevance, Differentiation, Energy, Leverage, and Clarity. New York: Free Press.

Beer, M. / Eisenstat, R. A. / Spector, B. (1990): Why Change Programs Don’t Produce Change. In: Harvard Business Review, 68 (6), S. 158–166.

Biesalski, A. / Kilian, K. (2022): Change by Brand. Wie die Marke zur Dirigentin der Veränderung wird. In: markenartikel, Heft 5/2022.

Brand RE Markenberatung (2025): Brand Story. Unternehmerische Markenführung. Interne Storyline, Version 5.0. München.

Brand RE Markenberatung (2026): Markenrestrukturierung. Werttreiber bei Transaktionen und Transformationen. White Paper. München.

de Chernatony, L. (2010): From Brand Vision to Brand Evaluation. The Strategic Process of Growing and Strengthening Brands. 3. Auflage. Oxford: Butterworth-Heinemann.

Gromark, J. / Melin, F. (2011): The underlying dimensions of brand orientation and its impact on financial performance. In: Journal of Brand Management, 18 (6), S. 394–410.

Ind, N. (2007): Living the Brand. How to Transform Every Member of Your Organization into a Brand Champion. 3. Auflage. London: Kogan Page.

Tomczak, T. / Esch, F.-R. / Kernstock, J. / Herrmann, A. (Hrsg.) (2012): Behavioral Branding. Wie Mitarbeiterverhalten die Marke stärkt. 3. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler.

Wiles, M. A. / Morgan, N. A. / Rego, L. L. (2012): The Effect of Brand Acquisition and Disposal on Stock Returns. In: Journal of Marketing, 76 (1), S. 38–58.

Bild: Ralf Herms, Rosebud Inc.